做饮料先研究客户再做产品，灵芝蒲公英饮品，易拉罐OEM代工
打磨出一个好产品，往往是很多饮料品牌创业的开始。把配方做好，把口味调好，把包装设计好，再找一家合适的饮料工厂把它生产出来。久而久之，产品自然就成了企业经营的中心。
但市场竞争越来越激烈之后，很多品牌会发现一个问题，产品越来越多，研发也越来越快，可真正能留下来的产品，却没有想象中那么多。
为什么？难道是产品不重要了？问题在于，一家公司如果一直盯着“我能做什么产品”，就很容易忽略另一个更重要的问题，消费者为什么选择你。
以前做饮料，常常是从“我们有什么”开始。我们有这个原料，我们能做这个配方，我们有这条生产线，我们的价格有优势，于是开始设计产品、找渠道、做推广。
但站在客户中心来看，思路恰恰相反。不是先问“我们能做什么”，而是先问：“消费者在什么场景下会想喝？为什么会选择这一款？他为什么一次买，又为什么愿意第二次购买？”
这其实就是从“卖方思维”转向“买方思维”。消费者买的从来不只是一个易拉罐。
他真正做决定的时候，会综合考虑口味、价格、包装、使用场景、购买便利性，以及对品牌的熟悉程度。产品只是进入选择过程的起点，决定购买的，是这一整套体验。
所以现在做饮料，单纯把配方做得更复杂、原料堆得更多，并不一定能形成真正的竞争优势。
因为今天的信息太透明了。一个饮料品牌推出新品，很快就会出现类似产品；一个包装形式被市场验证，很快就会有同行跟进；甚至连产品概念、口味组合和渠道打法，也越来越容易被学习。
真正不容易复制的，反而是品牌和消费者之间建立起来的理解与信任。
这也是为什么，有些饮料品牌一个产品可以持续卖很多年，而有些品牌不断推新品，却始终没有形成自己的用户。
问题往往不在于产品做得少，而在于有没有真正理解自己的客户。
比如同样是一款灵芝蒲公英饮料，不同客户看到它，关注点可能完全不同。
有的人更在意价格，希望一罐饮料的零售价有竞争力；有的人更在意口味，希望入口更自然；做便利店渠道的客户，可能更关注规格、包装和陈列；做电商的品牌，则可能更关注视觉表达、产品定位和组合方式。
如果所有人都被当成同一种消费者，那么产品很容易变成“什么都有一点，却没有特别针对谁”。
所以，做新品之前，与其急着问“市场上什么饮料火”，不如先把自己的客户想清楚。
1.你的产品到底卖给谁？
2.他在什么情况下购买？
3.他现在喝的是什么？
4.为什么要换成你的产品？
是价格吸引他，还是口味、包装、场景和品牌认知？这些问题想得越清楚，后面的产品规划反而越容易。而且，研究客户不能只研究那些已经成交的人。
老客户为什么愿意持续合作，可以帮助品牌找到真正做对的地方；买过一次却没有继续购买的人，可以告诉你产品还有哪些地方没有达到预期；那些看过、问过、比较过，却一直没有下单的人，则往往藏着真实的顾虑。
对于饮料品牌来说，这些信息非常有价值。
因为销售听到的是客户怎么评价产品，客服听到的是客户哪里不满意，运营看到的是哪些产品被反复点击，研发接触到的是配方和工艺，而真正的产品优化，恰恰需要把这些信息重新连起来。
所以，“以客户为中心”从来不只是销售部门的事情。
一个饮料品牌真正做到客户中心，是消费者说口味不合适，研发能够听见；渠道觉得包装不好卖，产品团队能够听见；客户觉得价格空间不够，供应链和生产端也能够一起研究。
客户的每一次反馈，都应该成为下一次产品调整的依据。
回到灵芝蒲公英易拉罐饮料也是一样。如果只是确定一个产品名称，然后直接找饮料代工工厂生产，很容易把OEM理解成单纯的“代生产”。
但真正成熟的饮料OEM，更应该从产品定位开始，把客户需求、配方设计、口味调整、包装规格和后续量产一起考虑。
比如灵芝蒲公英这样的植物饮料，可以根据品牌定位选择180ml、200ml、250ml、310ml、330ml等不同易拉罐规格，再结合渠道、包装视觉和产品成本，确定更适合自己的产品方案。
这也是质每在做饮料代加工时比较重视的一件事：不是拿一个现成产品让客户选，而是根据客户的产品方向，从配方研发、打样，到包装设计、标签合规审核，再到委托生产备案和第三方检测，把整个过程衔接起来。
质每（湖北）健康科技有限公司的潜江生产基地，占地150亩，生产厂房约21800㎡，配备十万级GMP净化车间和12条全自动液体生产线。从植物原料处理、提取浓缩，到调配、UHT灭菌，再到自动洗瓶、灌装、封口、灯检，能够覆盖饮料生产的多个环节。
除了易拉罐，还可以做玻璃瓶、自立吸嘴袋、铝箔袋、利乐包等不同包装形式。
对于有明确产品方向的品牌，也可以提供来样复刻、来料OEM，并对客户配方进行保密管理。
说到底，饮料OEM只是生产环节，真正决定产品能不能走得远的，还是品牌有没有把客户放在产品之前去思考。
先理解客户，再定义产品；先想清楚为什么有人买，再决定怎么生产。
产品只是起点，客户才应该是品牌长期经营的中心。
